Почему руководитель обязательно должен участвовать при внедрении системы управления бизнес-процессами?

Одной из классических проблем внедрения информационных систем является низкая вовлеченность в проект собственников или директоров компаний. Хотя, казалось бы, уж кто должен быть еще более заинтересован в повышении эффективности работы и прибыли?

Тем не менее, почти в 50% случаев руководители продолжают наступать на те же грабли: пускают внедрение на самотек и самоустраняются. Это неизменно приводит к провалу, демотивации участников группы внедрения и скептицизму, который придется с большим усилием преодолевать в следующей попытке автоматизировать бизнес-процессы. Если до нее вообще дойдет, конечно.

Вот как минимум 4 вещи, которые руководитель обязан лично делать при внедрении процессного подхода и системы по управлению бизнес-процессами.

1. Показывать личный пример

“Поиграется и забросит, надо только переждать” — зачастую именно с таким настроением коллектив встречает проект по внедрению новой информационной системы. Особенно, если такое происходило уже и раньше с другими не прижившимися нововведениями в компании: будь то новая программа или новомодная концепция мотивации персонала.

Если сказать коротко, то сотрудники позволяют себе игнорировать систему в тех компаниях, где ее игнорируют сами руководители. Если начальник говорит об автоматизации бизнес-процессов, но требует сдавать отчет в старой форме и продолжает ставить задачи устно в обход программы, то этой программой никто из подчиненных пользоваться не станет — и вот он саботаж внедрения.

Проект будет восприниматься как дань моде, как некая временная блажь начальства.

Поэтому руководитель должен быть первым, кто начнет неукоснительно работать по новым правилам. Он должен создать условия, когда сотрудники не могут работать по-другому, потому что старые способы работы он будет игнорировать. Только так можно донести до сотрудников серьезность намерения работать по-новому и показать, что информационная система это реальный, осязаемый инструмент. И более того, самый важный инструмент, без которого работать не получится.

2. Придать вес команде внедрения

При внедрении системы управления бизнес-процессами собирается фокус-группа из наиболее мотивированных пользователей, а также в некоторых случаях привлекаются сторонние консультанты. Эти люди общаются с другими сотрудниками, формируют и описывают бизнес-процессы, внедряют процессы в жизнь и проводят обучение.

Но без реальной поддержки руководства ни один внутренний или внешний сотрудник не будет иметь достаточного веса перед коллективом организации. В этом случае внедренцев будут кормить завтраками вроде “Сегодня нам некогда, давайте завтра”, “Я так загружен, давайте позже”. В худшем случае будут просто игнорировать. В таких условиях не получится описать бизнес-процессы, и в целом не приходится говорить об эффективности внедрения информационной системы.

Поэтому участие руководства и официальное определение полномочий фокус-группы должно быть обязательным при внедрении.

3. Быть в курсе хода проекта по внедрению

Внедрение — сложный, а в некоторых случаях и дорогостоящий проект. Пустить его на самотек, пусть даже при участии хороших самостоятельных сотрудников — слишком дорогое удовольствие.

Руководитель должен непосредственно присутствовать в проектной команде, отвечать за организационную часть процесса, разъяснять цели внедрения информационной системы, решать спорные вопросы. А спорные вопросы непременно появятся, что приводит нас к четвертому пункту.

4. Строить процессы с высоты стратегического видения компании.

Никто другой так не видит, куда движется компания, как видит это руководитель. При описании бизнес-процессов часто сотрудники видят процесс не дальше своих участков работы и знают только поставленные им задачи. По итогу, хотя вроде бизнес-процесс формирует компетентная фокус-группа, он может оказаться неоптимальным и не учитывать все стороны развития бизнеса.

Для взгляда на такие ситуации необходимо смотреть на процесс с высоты птичьего полета. То есть с места руководителя, который видит всю компанию, ее показатели, потенциальные точки роста и многие другие факторы. Из практики следует, что именно руководитель может принять решения, которые для остальных будут неочевидными. Но эти решения важны для бизнеса. Если же топ-менеджмент касается внедрения “по касательной”, то процессы могут получиться неоптимальными, раздражать и даже мешать в работе, что тоже может послужить провалом будущего внедрения.