При внедрении любой информационной системы, в том числе и системы по управлению бизнес-процессами, возможен риск появления сопротивления со стороны работников. И хотя это давно известная проблема, по-прежнему некоторые проекты по внедрению из-за нее проваливаются, даже когда с технической стороной проблем нет никаких.
Саботаж – это умышленные и подсознательные действия, направленные на отказ от введения изменений и внедрения нового продукта в работу компании. Часто он выражается в попытках действовать в обход системы, игнорировании системы и демонстративных придирках, сопровождающихся недовольствами вроде «раньше было лучше», «в новой программе вообще невозможно работать», «у меня и так работы хватало, теперь еще и этой ерундой заниматься». Таким образом сопротивленцы влияют на руководителя компании – пытаются сделать так, чтобы он изменил свое мнение и отказался от внедрения новой системы. И даже сильные лидеры могут «прогнуться» под давлением толпы.
Саботаж во многом основан на страхах людей. Редко, когда сотрудник против нововведения «просто, потому что против». Как правило у саботажа следующие причины:
- Страх неизвестности — не понятно: «зачем все это нужно».
- Боязнь усиления контроля – система может показать, что сотрудник работает далеко не так идеально, как думает руководитель.
- Страх перемен – настороженное отношение ко всему новому присуще людям на уровне инстинктов.
- Неуверенность в своих силах – сотрудник боится, что не сможет разобраться в новой системе. Чаще возникает у возрастных сотрудников.
- Боязнь стать ненужным, потерять работу или зарабатывать меньше – чаще возникает у сотрудников, зарплата которых завязана на какие-то показатели эффективности. Например, зависит от объемов продаж.
Так как причины саботажа давно известны, то также давно разработаны эффективные методы противодействия сопротивлению. Давайте пройдем по ним списком.
1. Руководители должны быть лично заинтересованы во внедрении
В первую очередь владельцы и топ менеджмент должны лично участвовать во внедрении и показывать пример. Никто кроме них не сможет заставить сотрудников работать по новым правилам. Консультанты не смогут работать без поддержки. У них нет авторитета и полномочий руководителя, и для работников их слова «весят» гораздо меньше.
Нередко бывает, что при внедрении системы управления процессами руководители заставляют персонал работать в новой системе, а сами продолжают делать работу по старинке: ставить задачи по телефону, устно, через секретаря. Это огромная ошибка, так как такое резко снижает мотивацию персонала работать в системе. Сотрудники — не слепые, и тут же задают вопрос: «Раз уж «самый главный» не может и не хочет, то почему мы должны?»
Поэтому первая важная практика — это показывать личный пример. Руководитель — лидер, который ведет компанию за собой, в том числе при внедрении информационных продуктов. С момента внедрения системы управления компанией, руководитель должен полностью перейти на нее и перестать обрабатывать любые информационные потоки вне ее. Например, для общения по задаче есть комментарии — любые устные обсуждения задачи стоит или игнорировать, или заставлять автора комментария внести его в систему.
Еще больше аргументов вы можете найти в статье Почему руководитель обязательно должен участвовать при внедрении.
2. Дать понять, что возврата к старому способу работы не будет
Сотрудники, вставшие в оппозицию, до последнего верят, что своими «подрывными» действиями смогут заставить руководителя отказаться от внедрения информационного продукта. Эту веру необходимо пресекать на корню.
В идеале, серьезность перемен продемонстрирует собрание, на котором вы расскажете про цели и задачи внедрения, а также последующий за этим официальный приказ. В приказе нужно указать предпосылки, цели внедрения, ожидаемую пользу, должна быть оговорена ответственность за неисполнение.
При этом нужно определить переходный период. Он нужен, чтобы сотрудники постепенно привыкали к новым правилам работы, чтобы выявлять проблемы на ранних стадиях и придумывать, как их решать, пока они не стали системными. Но период адаптации не должен длиться вечно — ему нужно установить конкретные сроки. Сотрудники должны знать, что с определенной даты работа будет вестись исключительно в новой системе.
3. Привлекайте сотрудников к обсуждению
Руководителем проекта по внедрению должен быть менеджер самого высокого ранга, в идеале собственник. Но внедрение — это всегда работа всей компании. Руководитель должен мотивировать и направлять, а продумывать рабочие схемы должны люди, которые будут непосредственно работать по ним.
Сотрудникам сразу станет ясно, что систему внедряют не вместо них, а для них. Таким образом внедрение станет для них личным проектом, а не прихотью руководства и непонятной обязаловкой.
Да и руководитель банально может не знать всех нюансов ежедневной работы. Без участия сотрудников получатся искусственные директивы, имеющие мало общего с реальностью. Это верный путь построить кривые процессы.
4. Обучение сотрудников
Обучение работе с новой системой — один из основных факторов, снимающих лишние вопросы и страхи сотрудников.
Правильно поставленное обучение объясняет сотрудникам зачем вводится система, какие у внедрения цели и задачи. Новая система перестает быть «черным ящиком». Понятно — значит уже не так страшно.
Обучение помогает сотрудникам, которые боятся, что не освоят новую систему, особенно людям в возрасте. Вместо концентрации на страхе остаться без работы они будут осваивать новый инструмент, а значит и повышать свою квалификацию.
Вместе с обучением можно объяснить и новую систему оценки сотрудников, KPI показатели. Если они составлены честно, основаны на прозрачности процессов, то система оценки не вызовет отторжения, а наоборот мотивирует сотрудников делать больше работы, чтобы зарабатывать больше.
Во время обучения будут появляться вопросы. За них ни в коем случае нельзя наказывать или осуждать. Люди просто станут работать, как получается, и будут бояться спросить и уточнить действительно непонятные моменты. Этим вы рискуете закрепить кривые процессы.
5. Кнут и пряник
На этапе адаптации, сразу после внедрения, стоит публично поощрять сотрудников, которые активно начали пользоваться новой системой. Тех, кто не успевает, не стоит наказывать сразу. Лучше сначала объяснить, что было сделано не так, и как нужно делать в будущем. Если объяснение не помогло, а ошибки стали систематическими, можно применить «кнут» в виде депремирования или штрафов. Это помогает в большинстве случаев.
Важный момент, о котором забывают. Кнут и пряник НЕ должны применяться в отрыве от обучения, участия топ-менеджмента во внедрении и прочих методах, описанных выше. Иначе получится, что вы будете наказывать сотрудников за то, что сами не объяснили, как правильно работать в системе. Это точно уронит мотивацию и может привести к тому, что некоторые сотрудники просто уйдут.
Второй важный момент: и кнут, и пряник, должны перестать использоваться после того как завершится период адаптации. Например, вы приняли решение, что после начала внедрения первые 2 месяца пройдут в режиме адаптации: когда некоторые ошибки прощаются, система еще подгоняется под компанию. В этот период вы можете влиять на сотрудников штрафами и поощрениями. Но если адаптация прошла, а сотрудник продолжает умышленно и неумышленно саботировать внедрение, то стоит приступать к радикальным мерам.
6. Радикальные меры
Бывает же, что не помогают ни обучение, ни премии, ни штрафы. Одно дело, когда сотрудник боится новых рамок и не может сразу привыкнуть к новым правилам, и другое, когда человек хочет скрыть сознательные промахи или серые схемы. С такими сотрудниками найти взаимопонимание невозможно. Лично для них просто не существует такой пользы от системы, которая бы перевесила вред.
Такие сотрудники могут собирать вокруг себя недовольных и становиться негласными лидерами протеста. Это опасно для проекта, и в целом для компании. Поэтому, некоторых сотрудников, возможно, придется уволить.
Резюме
Давайте подытожим, что нужно делать, чтобы сотрудники не стали подпольными борцами и наоборот помогали компании меняться:
- Топ-менеджеры и владельцы бизнеса должны сами участвовать в переменах и показывать личный пример. Только у них хватит авторитета убедить сотрудников работать по-новому.
- Дайте людям время привыкнуть, но не растягивайте его бесконечно. Период адаптации должен иметь четкие сроки.
- Привлекайте сотрудников к обсуждению и построению новых рабочих схем. Сотрудники должны быть лично вовлечены в активности по внедрению, чтобы для них это не было непонятной прихотью руководства.
- Обучайте и помогайте сотрудникам освоиться. Лучше потратить больше времени на обучение в самом начале, чем потом сталкиваться с серьезными проблемами из-за неправильной работы.
- Вводите систему премий и штрафов. Сотрудники должны знать, что новые правила нужно выполнять обязательно.
- В отдельных случаях некоторых сотрудников придется уволить, чтобы сохранить рабочую обстановку в коллективе.
Оставьте комментарий