Внедрение процессного управления в компанию — это длительный процесс со своими подводными камнями. Недаром существует целая индустрия дорогостоящих консультантов и агентств, помогающих компаниям описать и внедрить бизнес-процессы, запустить их в BPM платформе.
Вы не обязаны знать все то, что знают консультанты и бизнес-аналитики. Но быть в курсе 12 причин, которые приводят к провалу внедрения полезно всем, вне зависимости от того, будете вы внедрять процессы сами или под руководством консультантов.
1. Нет целей проекта, расплывчатые формулировки и внедрение «просто так»
«Привести бизнес-процессы в соответствие со стратегическими планами компании» — это неправильная формулировка. Формулировка должна быть конкретной, осязаемой, с цифрами. Например: увеличить присутствие на рынке на 5%, снизить время обработки обращения клиента до 5 минут, добиться ежегодного роста прибыли на 30%.
После постановки целей нужно определить процессы, которые отвечают за их достижение. Это могут быть, как основные процессы компании, так и вспомогательные. Например, качественная работа с претензиями может сократить отток клиентов и тем самым в долгосрочной перспективе увеличить выручку и сократить расходы.
Впрочем, на достижение одной глобальной цели может работать не один, а группа процессов.
После выделения процессов требующих первостепенного внимания, нужно приступать к их проработке. Только если есть конкретные цели, можно составить конкретные требования к процессам. Иначе вы опишете процессы «как есть», а в какую сторону их потом улучшать будет неясно.
2. Попытка создать сразу идеальные процессы
Придумать идеальные процессы невозможно.
Уже во время проработки процессов вы увидите, что на один и тот же процесс можно посмотреть с разных сторон. Об этом вам скажут ваши же сотрудники. При этом несколько разных точек зрения могут быть одновременно правильными. Но так как реализовывать вы все равно будете только один вариант, значит неизбежно для кого-то процесс окажется не идеальным.
Ваша задача — запустить хорошие стабильные процессы в работу, а не годами придумывать вариант, который устроит всех.
Даже если на секунду представить, что случилось чудо и вы построили идеальный процесс, то пройдет несколько месяцев или лет, и вы увидите, что процесс перестал быть актуальным. Во-первых, сама компания меняется и развивается, а во-вторых, меняется среда, в которой компания работает. Меняются требования к качеству, вкусы потребителей, стандарты обслуживания, появляются новые технологии. Под все это процессы нужно подстраивать. Периодическое улучшение — это естественный этап жизненного цикла бизнес-процесса.
3. Слепое копирование процессов
Иногда компания на пути создания своих бизнес-процессов решает использовать чужой опыт. В некоторых случаях, даже получается заполучить точные описанные бизнес-процессы конкурентов или найти подходящие шаблоны.
К использованию чужих процессов нужно подходить с максимальной осторожностью. Это верно, что на чужом опыте нужно учиться, но полностью слепо копировать чужие процессы не стоит.
Слишком много факторов влияет на формирование процессов в компании: от особенностей организационной структуры до внешних причин вроде требований ключевых клиентов или подрядчиков. И нет ни одной пары компаний, которые совпадали бы на все 100%. Поэтому чужие процессы можно использовать как ориентир, брать их концепцию, но прорабатывать детали процессов нужно обязательно самостоятельно.
4. Попытка запустить все процессы за раз
Описание и внедрение бизнес-процессов занимает время. Как правило от нескольких месяцев и даже до пары лет, если компания большая. Попытка форсировать процесс может привести к катастрофическим последствиям. Поэтому рекомендованной практикой является внедрение процессов последовательно по одному, а не всех сразу.
Каждый внедряемый процесс меняет работу нескольких подразделений компании при работе с определенным типом задач. Внедрение даже одного процесса подразумевает под собой постепенное тестирование нового подхода сначала малой группой сотрудников, а затем переходный тестовый период для всех участвующих в процессе подразделений. Затем запускается внедрение следующего процесса. Он также может разрабатываться уже с учетом данных, полученных от первого.
Одновременное внедрение множества процессов даст огромную нагрузку на сотрудников компании. Им в одночасье придется понять и научиться применять новые схемы работы по большому количеству разнородных задач. Это вызовет хаос и приведет к тому, что вы махом разрушите текущую, пусть и не оптимальную схему работы, а новая не успеет устояться. Считайте, что попытка сделать все за раз — тоже самое, что бросить бизнес под поезд.
5. Полный отказ от обучения
Желая сэкономить, некоторые руководители отказываются от обучения сотрудников: мол, почитают инструкции, сразу начнут работать и разберутся по ходу дела.
С одной стороны, BPM-система упрощает сотрудникам жизнь. Она сама ведет их по задаче в соответствии с подробно описанным бизнес-процессом. Например, в Neaktor, вы можете дать описания каждого из этапов процесса и написать подсказки, которые будут появляться по ходу работы. Но даже такие подсказки и описания — это уже элементы обучения.
Если от обучения отказаться полностью, не проводить обучающие сессии, не писать инструкции и не добавлять те же пояснения к процессам, то компания почти наверняка столкнется с саботажем со стороны сотрудников. Команда станет в оппозицию, начнет спорить и говорить что мол “работать невозможно”. Работа в лучшем случае замедлиться до момента пока все действительно не разберутся, в худшем, вы можете потерять ценных сотрудников или понести убытки.
6. Навязывание процессов «сверху вниз»
Я художник руководитель — я так вижу. Бывает так, что топ-менеджент решает разработать все бизнес-процессы без привлечения сотрудников, которые работают с этими процессами на местах. Иногда это срабатывает, но только в тех исключительных случаях, когда компания небольшая, а собственник или директор работает на каждом из участков лично.
На практике, разработанные таким способом процессы могут иметь серьезные расхождения с тем, как на самом деле делается работа. И эти нюансы будут значительно влиять на эффективность работы. Да и к тому же искусственные процессы могут увеличить издержки, вызвать простои, создать узкие места и опять же вызвать недовольство сотрудников.
7. Попытка переложить всю работу на консультантов и айтишников
В проекте по внедрению процессного подхода приглашенные специалисты, консультанты, системные аналитики играют значительную роль. Но еще в большей степени для описания процессов важны руководство компании и ее работники. Только руководитель знает стратегические цели и стратегию компании, ее структуру, может определить ценности. Сотрудники на местах знают, как выполняются отдельные операции и задачи на практике.
Поэтому важно, чтобы в проекте активно участвовали все, и в особенности руководители. Тем не менее многие руководители по-прежнему пытаются полностью делегировать внедрение и отстраниться. Им кажется, что внедрением софта полностью должны заниматься айтишники, описывать процессы должны консультанты, а роль руководителя — победоносно перерезать ленточку в день запуска новой системы в работу. Но так не работает.
Статистика показывает: большинство проектов, в которых руководители так делают — сворачиваются. И, кстати, многие консультанты сами предпочитают отказываться от проектов, в которых сразу становится понятно, что руководству не интересно.
Задача руководителя — участвовать в создании процессов с точки зрения стратегического видения, показывать личный пример и заинтересованность, придать вес команде внедрения. Без этого весь проект будет на грани провала.
8. Не определен переходный период
Переходный период нужен, чтобы обкатать процессы, чтобы люди привыкли к новым правилам и научились работать в системе. В течение переходного периода практикуется система поощрений и наказаний. Она дисциплинирует сотрудников и помогает им привыкнуть к нововведениям.
Людям необходимо время на изучение нового порядка работы, на принятие новых KPI и научиться их достигать, привыкнуть к новой информационной системе, новым связям в по-новому настроенных процессах.
Переходный период должен иметь конкретные сроки. Есть две крайности — ввести процессы в работу сразу, или растянуть период на неопределенный срок. В первом случае показатели эффективности в компании снизятся, сотрудники будут необоснованно обвиняться в некомпетентности. Хаос в компании наступит еще больший, чем был. Во втором случае новые правила будут восприниматься как необязательные, и процессы так и не заработают в полной мере.
9. Коллектив не предупредили
Еще до начала внедрения стоит поставить сотрудников в известность, что будут прописываться бизнес-процессы компании и внедряться новая информационная система .
Чем более подробно и доступно топ-менеджмент объяснит “что это” и “зачем нужно”, тем меньше в коллективе будет ненужных и недостоверных слухов. Неизвестность пугает — сотрудникам может казаться, что их собираются уволить, или система так сложна, что они не справятся, или что работы станет больше, а платить будут так же и так далее.
Не давайте сплетням распространяться. Соберите коллектив и подробно расскажите, что и как будет внедряться. Как дополнение к очному собранию отлично подойдет корпоративная рассылка по почте.
Также имеет смысл выпустить приказ “о внедрении”. Он продемонстрирует серьезность намерений руководства и явно даст понять, что новой системе быть. Сотрудники изначально будут настроены серьезно и не станут относиться к нововведению как к временному увлечению руководства.
В приказе следует указать цели внедрения, поощрения и наказания, длительность переходного периода. Также в приказе можно указать, что некоторые сотрудники будут освобождены от непосредственных обязанностей на время участия в фокус-группах. Это будет официальное основание для освобождения от работы.
10. Руководство игнорирует процессы, но заставляет сотрудников работать по ним
Если руководство игнорирует новые правила, зачем их будут исполнять подчиненные? И дело здесь не только в мотивации. Если начальник продолжит давать распоряжения устно, продолжит ставить задачи, игнорируя зоны ответственности, будет нарушать регламенты, то подчиненные не то что не захотят, а попросту не смогут работать по процессам. В итоге и в задачах снова наступит хаос, и статистику по ним можно будет не рассматривать, она не будет отражать реальность.
Такое поведение руководства довольно частая проблема, которая, как правило, сопутствует тому, что руководство хочет устраниться от обсуждения и внедрения бизнес-процессов, а переложить его на команду, консультантов и IT-отдел.
11. Попытка “внедрить и забыть”
Некоторые руководители заблуждаются, считая, что работа с процессами закончится после завершения проекта по их внедрению. Проект лишь инициирует и поставит на рельсы новый метод управления. Далее следует работа по непрерывному улучшению процессов, которая не закончится никогда.
Процессы будут меняться под влиянием внешних и внутренних факторов. Компания будет расти, выходить на новые рынки, запускать новые направления; в мире будут случаться кризисы, появляться новые технологии и методологии. Все это будет влиять на бизнес-процессы и их нужно будет дорабатывать и перенастраивать в системе управления.
Некоторые бизнес-аналитики выделяют даже отдельную группу бизнес-процессов: бизнес-процессы по улучшению других бизнес-процессов. Ведь, по факту, улучшения процессов — это повторяющиеся активности, которые могут быть тоже быть регламентированы и описаны бизнес-процессами.
Доработка процессов обязательна для того, чтобы компания всегда оставалась максимально эффективной.
12. Отказ от использования BPM-системы
Описать бизнес-процессы и внедрить их в работу можно и на бумаге. В этом случае сотрудники изучают бизнес-процессы по документам и начинают работать, также генерируя кучу бумаг. Так делали 20 лет назад до появления первых BPM-систем, но некоторые руководители думают, что сэкономить и не использовать систему для управления бизнес-процессами можно и сейчас.
Стирать одежду руками тоже можно, но попробуйте заставить стирать руками одежду человека, который привык к стиральной машине. Примерно тоже самое происходит с использованием BPM-системы: она быстро становится незаменимой.
Преимущества использования BPM-системы очевидны:
- Система ведет сотрудников за собой — в ней уже зашиты описанные бизнес-процессы и сотрудники будут реже ошибаться.
- Намного проще доносить изменения бизнес-процессов до сотрудников — изменения опять же находятся внутри системы и сотрудники просто не смогут работать “по-старому” после изменения процесса.
- Система банально не дает забывать о задачах, следит за сроками.
- Рутинные операции можно автоматизировать и дать сотрудникам больше времени на выполнения более творческой работы, как бы банально ни звучало.
- В системе накапливаются данные по выполненной работе. Данные могут использоваться как для оперативной, так и управленческой аналитики. Оперативная дает знать, как дела обстоят сейчас, управленческая дает выборки, которые позволяют принимать стратегические решения. Например, с управленческой аналитикой можно увидеть слабые места в процессе и изменить его. Или же, другой пример, понять какие категории продуктов выходят дороже по производству, а покупают их реже.
Neaktor — это BPM-система нового поколения. Быстрая, надежная, доступная по цене и с огромными возможностями для автоматизации работы. Обязательно включите ее в ваш шорт-лист, при выборе системы.
Оставьте комментарий