Фокус-группа и описание бизнес-процесса

При внедрении процессного похода стандартной практикой является использование фокус-группы для моделирования бизнес-процессов. В контексте внедрения системы управления бизнес-процессами в компании — это группа специально отобранных сотрудников, которая разрабатывает бизнес-процесс, запускает пилотный проект, тестирует его и улучшает.

Для каждого бизнес-процесса должна подбираться своя уникальная фокус-группа, состоящая из сотрудников и представителей отделов, задействованных в прорабатываемом процессе. То есть в идеале одна фокус-группа занимается внедрением одного бизнес-процесса, максимум группы из нескольких процессов, смежных по тематике.

Зачем нужна фокус-группа?

К сожалению, не все компании внедряют процессное управление успешно. Одной из других частых проблем наряду с пассивностью руководителя при внедрении является другая крайность: директивный спуск процессов сверху вниз.

При таком подходе разработку всех бизнес-процессов берет на себя директор или собственник. Он разрабатывает схемы самостоятельно и доводит до персонала, что «это теперь будет работать так».

Иногда это работает, когда собственник знает все «от и до». Но часто, не зная деталей на местах, процесс получается некорректным, не учитывает важных моментов и становится неэффективным. Такие процессы не приносят улучшения в работу компании, демотивируют персонал и вызывают саботаж внедрения.

Фокус-группа — как раз из тех инструментов, которые позволяют внедрять системы управления бизнес-процессами эффективно:

1. Сотрудники участвуют в принятии решений и это мотивирует их. Ведь их мнение ценят и принимают во внимание при разработке процессов.
2. Специалисты делятся экспертизой и нюансами, которые руководители могут и не знать. Очень часто только во время обсуждения бизнес-процессов всплывают проблемы и неудобные моменты, которые годами мешали работать сотрудникам.
3. Фокус-группа предотвращает саботаж внедрения. Доказано, что даже если сотрудник не был в фокус-группе, но там присутствовал представитель отдела — люди намного лучше воспринимают изменения. Иногда получается даже так, что представитель отдела в фокус-группе как «гонец» передает пожелания от всего отдела.
4. Также одна из целей фокус-группы — тестирование пилотной реализации бизнес-процесса перед началом масштабного внедрения, которое поможет выявить и исправить ошибки на ранних стадиях.

Кого собирать фокус-группу?

Участниками должны стать ключевые участники бизнес-процесса, а также те, кто зависит от его результатов. Можно выделить 5 категорий сотрудников, наиболее важных для формирования фокус-группы. Давайте разберем их по порядку.

Заказчик бизнес-процесса

Заказчиками процессов считаются те люди, которые инициируют само создание процесса. Часто заказчиками выступают директор компании или руководитель направления.

В английском языке заказчиков процесса еще называют стейкхолдерами, спонсорами процесса. Это те люди, которые имеют полномочия выделить на разработку процесса ресурсы или бюджет. Например, заказчик процесса может снять с сотрудника с текущей работы и отправить его в фокус-группу для внедрения процесса, соответственно, выделит ресурсы.

Заказчики бизнес-процесса, как правило, смотрят на процесс стратегически, в контексте управления всей компанией. В тоже время для процессного управления является вполне обычной практикой, когда заказчик, будь он хоть гендиректором, выступает на каком-то этапе в роли исполнителя. Например, на этапе, где нужна его подпись.

Владелец процесса

Владелец и заказчик — это разные роли, не нужно их путать.

Задача владельца процесса – обеспечить исправную работу по процессу, следить за “зависающими” задачами, искать точки для совершенствования процесса.

Владелец процесса не обязательно должен быть начальником отдела или топ-менеджером. Чаще даже наоборот, эту «виртуальную» позицию занимает руководитель среднего звена или обычный сотрудник.

Например, чтобы изготовить продукт, нужно участие многих отделов: технологов, дизайнеров, экономистов, топ-менеджеров (как минимум для согласования), маркетологов, юристов… и т.д. Работу всех этих исполнителей нужно координировать. Для этого нужен такой человек, который будет двигать задачу по выпуску нового продукта дальше, если она на ком-то застрянет или появятся вопросы. В случае с выпуском нового продукта таким человеком может стать продукт-менеджер. Именно он будет являться владельцем процесса.

Исполнители

Бизнес-процесс по одному из определений — это цепочка действий, задач, которые приводят к нужному, заранее запланированному результату. В схеме бизнес-процесса эти действия изображаются в виде последовательных этапов. Это может выглядеть так:

За каждым этапом должен быть закреплен ответственный. Некоторые этапы могут выполняться одним и тем же ответственным, но, как правило, большинство процессов в компании сквозные. Это означает, что задача по процессу проходит через несколько сотрудников из разных подразделений. Притом ответственный на схеме прописывается для каждого этапа.

Например, процесс согласования договора может идти так: менеджер по работе с клиентами подготавливает первичную версию договора, после договор попадает на согласование и доработку юристам, после его отправляют на согласование коммерческому директору… и так далее.

Даже в таком простом процессе участвуют сотрудники из трех подразделений: отдела продаж, юридического отдела и административного отдела, к которому условно можно отнести коммерческого директора.

Менеджеров по работе с клиентами, юристов и прочих специалистов в компании может быть много. Само собой, всех их в фокус-группу не позовешь — в компании останется некому работать. Поэтому к участию приглашают представителей отделов. Это 1-2 инициативных, компетентных сотрудника, которые хотят улучшить процессы компании не меньше собственников.

В идеале среди представителей должен быть начальник отдела. Это пригодится при дальнейшем внедрении — участие начальника будет иметь вес для его подчиненных.

Поставщики

Под поставщиками в процессном подходе считаются те источники данных, которые дают информацию для старта задачи по процессу. Такую информацию могут давать люди: сотрудники, клиенты, подрядчики. А в некоторых случаях источниками данных для бизнес-процессов могут также выступать информационные системы, другие бизнес-процессы.

Например, процесс продажи приводит к тому, что следом за ним запускается процесс производства заказа. Из продажи в этом случае передаются нужные данные: о клиенте, о параметрах заказа, личных пожеланиях клиента, дедлайнах и всем прочем, что может влиять на заказ. Но это в идеале. Часто при разборе процессов выясняется, что не все данные и не сразу могут поступать в процесс производства заказа. И тогда как процессы ни строй, выполнение заказов будет стопориться, будет ниже качество и выше возврат.

В примере выше, мы рассмотрели случай, когда данные передаются автоматически, в информационной системе. Но тот же принцип работает и с людьми. Например, если вернуться на процесс выше, в ходе продаж менеджеры по продажам получают информацию от клиентов. Анализ процессов может показать, что данных для продажи приходит недостаточно. Это может означать, что менеджерам нужно составить обновленный список для сбора информации или же ввести бриф для клиентов — заставить клиентов заполнять основную информацию самостоятельно.

Вне зависимости от того являются ли поставщиками информации люди или информационные системы, в фокус-группу должен входить человек, который отвечает за «поставщика» информации для процесса. Это может быть программист, если речь идет о каком-то IT-продукте или начальник отдела продаж, если, как в нашем примере, информация для выполнения заказов поступает из продаж.

Клиенты

В контексте процессного подхода клиентом является человек, бизнес-процесс или система, которые получают результат бизнес-процесса.

Для уже рассмотренного примера связки процессов «продажа – заказ», если говорить про фокус группу для описания процесса продажи, клиентом будут являться представители процесса, которые получают информацию из отдела продаж. То есть это будет владелец процесса по обработке заказов.

Кроме этого в фокус группу могут/должны войти

Руководитель компании – мы уже писали, почему он должен участвовать во внедрении.

Приглашенные консультанты. Иногда к их услугам не прибегают, но чаще пользуются довольно активно. Крупнейшая скандинавская сеть супермаркетов Nordic для реализации BPM-проекта привлекла в команду внедрения 10 внешних консультантов в режиме «full-time». Также в течение 4 месяцев команда внедрения проводила интервью с управленцами и экспертами Nordic по всем регионам. Эти знания были использованы при описании и составлении схем более 500 бизнес-процессов в области финансов, снабжения и управления персоналом.

Сотрудники IT-отдела, ответственные за внедрение информационных систем, которые, к тому же, впоследствии будут заниматься администрированием.

Бизнес- и системные аналитики — к сожалению, эти дорогие специалисты есть не в любой в компании. Но если есть — их нужно приглашать в фокус-группу и привлекать к проекту по внедрению одними из первых.

Правила фокус-группы

Фокус-группа будет обсуждать бизнес-процесс и внедрять пилотный проект. Существует несколько ключевых правил, которые сделают эту работу эффективной:

Одновременно должен обсуждаться и внедряться только один бизнес-процесс

Когда работа фокус-группы идет как по маслу: люди общаются, предлагают идеи и кажется, будто результат достигается легко и просто, появляется соблазн построить все и сразу. К сожалению, попытка заняться одновременно множеством процессов компании ни к чему хорошему не приведет, кроме как «перепрыгиванию с темы на тему» и бардаку в дискуссии. Может даже вылиться в разочарование механизмом создания бизнес-процессов кем-то из участников.

Так что это важное правило — по одному процессу за раз.

Необходимо обеспечить свободный, но управляемый обмен мнениями

Среди участников фокус-группы будут присутствовать как руководители, так и подчиненные. Плохая практика, если подчиненные будут бояться сказать лишнее слово при начальстве и по итогу примут то, с чем не согласны или умолчат важные детали.

Поэтому при обсуждении бизнес-процессов необходимо создать условия для свободного обмена мнениями. Каждый участник должен иметь право высказать свою точку зрения на процесс. Иначе не будет и самого смысла в фокус-группе.

Свободный обмен мнениями не подразумевает хаос в обсуждении. Поэтому необходимо сразу решить, кто будет курировать общение в группе и сглаживать острые углы.

Участники фокус-группы должны быть полностью или частично освобождены от основных обязанностей

Помимо участия в фокус-группе у каждого участника есть и непосредственные обязанности по работе. Не стоит ожидать, что сотрудник сможет все успевать на обоих направлениях. Если вы будете требовать, чтобы работа тоже не пострадала, сотрудник скорее займется ей, чем внедрением бизнес-процессов.

По этой причине участники фокус-группы должны быть освобождены от основных обязанностей в той степени, которая позволит уделить нужное внимание работе в фокус-группе.

 

Работа фокус-группы

Конечно, в каждом случае внедрения процессного подхода для разных компаний есть свои особенности. Но в целом моделирование бизнес-процессов это, по сути, прояснение ряда стандартных вопросов:

• Каковы этапы процесса и в какой последовательности они идут;
• Время, отведенное на этап, или условия начала и конца каждого этапа;
• Исполнители и ответственные на каждом этапе и во всем процессе;
• Каковы необходимые ресурсы;
• Входы и выходы процесса;
• Риски процесса;
• Методы и порядок коммуникаций.

Первая задача всех участников фокус-группы — прийти к соглашениям по всем указанным вопросам. Соглашение достигается в процессе обсуждения, все решения которого обязательно протоколируются. На базе полученных результатов создается пилотная схема бизнес-процесса, которая должна быть одобрена всеми участниками.

Схему процесса может создавать бизнес-аналитик компании или консультант. Если ни того, ни другого при внедрении нет, нужно назначить ответственного за эту задачу. Желательно достаточно квалифицированного, чтобы строить схемы бизнес-процессов. Пожалуй, в идеале строить схему должен владелец процесса — он будет главным ответственным за прохождение задач по всем этапам процесса.

Существует достаточно много языков моделирования бизнес-процессов. Самые известные пугают аббревиатурами: BPMN, IDEF0, eEPC. Знание этих стандартов — удел бизнес-аналитиков и консультантов. Тем не менее, схемы бизнес процесса можно строить и в виде обычных понятных блок-схем. Как бы вы ни изображали модели бизнес-процессов, главное требование к схеме — понятность для всех участников обсуждения.

Когда схема процесса готова, ее можно начинать тестировать. Для этого, как правило, отводится отдельная сессия, собрание фокус-группы. Тестируется процесс виртуально, по ролям. Каждому участнику фокус группы присваивается своя роль вроде «ты будешь менеджером по продажам, а ты начальником цеха». Роль, в целом, должна соответствовать положению человека в структурной схеме подразделений компании.

Когда роли распределены, участники в ускоренном режиме имитируют выполнение задачи по процессу. Совсем как братья Макдональды создавали инновационный технологических процесс на нарисованной на теннисном корте кухне. Основная цель: найти неудобные моменты или «бутылочные горлышки».  Ищутся участки процесса, в которых либо затруднена передача информации, либо неэффективен способ коммуникации, либо сотрудники не имеют возможности нормально взаимодействовать, либо попросту забыт какой-то шаг, без которого дальнейшее выполнение процесса идет криво. В общем, это любая ситуация, которая делает процесс неэффективным, из-за которой требуется ресурсов и времени больше, чем можно было бы обойтись.

Ситуация, когда получается построить бизнес-процесс с первой попытки — исключение. Почти всегда найдется, что можно улучшить. Отдельные куски бизнес-процесса могут быть даже полностью изменены. Это нормальный рабочий момент. Стоит изначально учитывать, что работа фокус-группы — это не разовое собрание, а продолжительный процесс из множества итераций: «придумали решение – протестировали – проанализировали результаты – вернули на доработку – придумали решение…». Поэтому нужно сразу рассчитывать, что обсуждение и создание процесса займет несколько дней или недель, и также предупредить об этом членов фокус-группы.

Стоит учесть еще один важный момент: идеальных бизнес-процессов не бывает. Часто компания может чуть ли не годами согласовывать свои процессы, пытаясь выстроить идеальные схемы работы. Участники фокус-группы не идут друг другу на компромисс, упираются и спорят. А все это время компания будет продолжать работать по-старому, терять прибыль и меньше зарабатывать, а идеальные процессы так и остаются утопической мечтой.

Поэтому главными требованиями для финальной версии процесса, которая пойдет в пилотный продукт, — это работоспособность, отсутствие явных провисаний («бутылочных горлышек»), согласованность со всеми участниками фокус-группы. Частью внедрения процесса является его анализ и добавление улучшений уже после запуска. Поэтому реальная работа по бизнес-процессу всегда покажет, какие коррективы нужно внести в схему.

 

Тестирование пилотного проекта

Следом за первым «виртуальным тестированием» идет пилотный запуск проекта. Бизнес-процесс запускается для решения небольшого количества реальных задач в течение ограниченного течения время: недели или двух.

Например, если внедрялся процесс продажи, по нему после небольшого обучения может начать работать только один из менеджеров по продажам. Результаты выполнения своей работы он будет отправлять на другие этапы тоже сотрудникам, специально привлеченным к тестированию пилотного проекта.

Поручать пилотное тестирование лучше тем сотрудникам, которые не входили в фокус-группу. На их мнение и восприятие не будут влиять долгие часы обсуждений в фокус группе, отзывы и результаты будут максимально объективными. По уточняющим вопросам, которые сотрудники будут задавать, можно понять, что должны содержать обучающие тренинги и материалы.

Следует избегать соблазна проскочить этап пилотного внедрения и сразу запустить процесс в полномасштабную работу. Не стоит спешить, если вы не хотите получить финансовые проблемы из-за неучтенных нюансов или саботажа сотрудников, не понимающих, что происходит.

Кстати, иногда во время пилотного внедрения и даже в «переходный период» компании стоит ввести дублирование работы. В этом случае каждая задача ведется как «по-новому», так и «по-старому». Дублирование значительно повышает нагрузку на сотрудников, поэтому они должны быть готовы к этому и замотивированы руководством. Основной смысл дублирования – сравнить результаты по прошествии времени, убедиться, что никакие данные не теряются. Это имеет особый смысл при внедрении финансовых бизнес-процессов.

Результаты пилотного запуска должны быть тщательно проанализированы. Если они соответствуют ожиданиям, то можно переходить к внедрению бизнес-процесса в масштабе всей компании. Если во время «пилота» появились дополнительные вопросы, то необходимо сделать «откат» назад: внести улучшения, протестировать виртуально, снова запустить пилотное тестирование.

 

Переходный период

Пилот обкатан и можно запускать полномасштабное внедрение. Сначала оно попадает в переходный период, а затем можно считать, что процесс уже работает в компании.

В переходный период сотрудники могут ошибаться, могут обнаруживаться незамеченные ранее шероховатости процесса. Владелец процесса фиксирует их и вносит соответствующие изменения.

Переходный период важен не столько для фокус-группы или тестирования процесса, сколько для привыкания персонала к новой схеме работы. В переходный период прощаются некоторые промахи. Подробнее мы раскрыли эту тему в статье про преодоление саботажа сотрудников.

 

Последующие улучшения

Анализ, доработка и внесение изменений — один из этапов внедрения бизнес-процессов. По сути, эта методика управления и создавалась, чтобы компаниям было проще меняться и расти. Иногда реальная работа по процессам сама диктует, что нужно изменить в схемах. В других случаях процесс приходится адаптировать под рост компании, изменения других процессов, внешние факторы вроде изменения рынка, появления новых инструментов и прочее.

Главное, что стоит понимать при улучшении процессов — не стоит вносить изменения по мелочам. Любые доработки практичнее вносить сразу группой. Накопил бизнес-аналитик или владелец процесса с десяток требуемых улучшений — они вводятся в процесс.

Если вносить изменения по одному, каждый раз вам придется дергать исполнителей данного процесса и объяснять им, что изменилось и как поменяется работа. Если вы выпустите, скажем, 10 изменений процесса в течение месяца — это может запутать сотрудников.

Такие точечные изменения, как правило не требуют применения фокус-группы. Она потребуется только в случае, если компания приняла решение кардинальным образом переработать процесс.

 Если у вас остались вопросы, напишите нам комментарий или задайте вопрос на почту help@neaktor.com